EL LÍDER Y SU INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL LÍDER Y SU INTELIGENCIA EMOCIONAL

                                                                                              Por: Carlos J. Miñano Sanchez

                                                                                             Fecha: Diciembre, 28 de 2014.

Estamos existiendo en el siglo XXI y aun no hemos asimilado que debemos seguir evolucionando, aun en nuestro país, existen escasas investigaciones, escasos desarrollo de proyectos con repercusiones positivas en la sociedad, que nos conduzcan a un cambio donde se ofrezca a cada ciudadano calidad de vida, paz y justicia social.

La realidad actual, nos evidencia día a día el escaso control de emociones que tienen nuestros líderes políticos, administrativos y militares de nuestra nación, donde la credibilidad se ha escaseado, decayendo el arte de persuadir a la gente, para que trabaje por el bien común.

Ante la débil practica de los valores o trabajadores intimidados y desprovistos de poder por jefes arrogantes o magnánimos; premunidos de deficiencias  emocionales o bajos niveles de inteligencia emocional, nos conducen al fracaso como sociedad, como empresa y también como país; por eso al precisar el pensamiento investigador de autores como Daniel Coleman, Chiavenato, Howard Gardner, entre otros, nos proporcionan la guía de como el liderazgo debe estar empoderado en la vida practica de valores y de control de emociones, para reducir daños o repercusiones negativas en las organizaciones y en la sociedad.

Es por ello que bien vale precisar de que existe grados de costo efectividad de la inteligencia emocional  en las organizaciones, sin importar el tipo de la misma, pues si la personas están emocionalmente perturbadas, no recordara bien, ni atenderá o aprenderá con eficacia, ni tomara decisiones con claridad.

Lo afirmado por Muriel Fox, tiene mayor asidero puesto que el género de mujer, les da cuenta de que  las mujeres lideran de manera distinta a los hombres, puesto que los hombres fueron programados para dar órdenes, las mujeres motivar a las personas, educarlas y sacar lo mejor que hay en ellas; ya que el liderazgo femenino es menos autoritario.

I.              MARCO TEORICO

            1.1.    De liderazgo

Según Chiavenato (1993), define al Liderazgo como  la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Jiménez (2003), Afirma que el liderazgo es un proceso mediante el cual el individuo ejerce de manera sistemática más influenciada que en otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta.

Egoavil (1998).  Define al liderazgo como un sujeto normal en su condición biológico, pero con una elevada carga de autoestima orientada a un comportamiento en el que la necesidad de logro se presenta como característica fundamental. Así mismo dice que el líder es aquel que direcciona al grupo  y que lo sigue hacia un trabajo que puede tener resultados positivos o negativos para llegar ala meta, por tanto el liderazgo se manifiesta en conductas dirigidas a la obtención de metas y para ello se ejerce cierta influencia sobre ortos a través de la propia comunicación.

Ginebra, (1997). Argumenta que el liderazgo es  aquella  capacidad de conducir una organización hacia el futuro elegido sin la necesidad de procedimientos de avance, en otras palabras es la cualidad que hace, por si sola, converger los procesos espontáneos de una organización hacia el logro del propósito.

Valderrama, (1996). El liderazgo también es rotativo, es decir, que juego tras juego, los niños van rotándose el liderazgo aceptando de forma natural que cada cual puede exigir al grupo, indica que hacer y que plantea un esquema  muy sencillo de trabajo donde en resumen existe un objetivo, una motivación para lograrlo, una dirección que enseña y guía una libre participación del líder natural es parte del equipo y evolución sobre la realización del objetivo.

Según la teoría de los rasgos de Personalidad (2004), existen rasgos personales que nos permiten ser diferentes de los demás, algunos rasgos se relacionen con el éxito personal y estos rasgos, marcados por las diferencias individuales, serían los responsables del comportamiento del líder.

            1.2.    De Inteligencia Emocional

La investigación sobre la inteligencia probablemente se inicia con los estudios de Broca (1824-1880), que estuvo interesado en medir el cráneo humano y sus características, y por otra parte descubrió la localización del área del lenguaje en el cerebro. Al mismo tiempo, Galton (1822-1911) bajo la influencia de Darwin,  realizaba sus investigaciones sobre los genios, donde aplicaba la campana de Gauss. También en esta época Wundt (1832-1920) estudiaba los procesos mentales mediante la introspección. Pero es a partir de Binet cuando se habla de la medición de la inteligencia cuyos efectos sobre la educación son imponderables. Es en 1905 cuando Binet (1857-1911) elabora el primer test de inteligencia, a partir de una demanda del Ministerio de Educación francés, con objeto de identificar a los sujetos que podían seguir una escolaridad ordinaria y distinguirlos de los que requerían educación especial. Posteriormente, en 1912, Stern introduce el término de CI (Coeficiente Intelectual) que tendrá una gran aceptación y difusión. En 1908 se traduce el test de Binet-Simon al inglés; pero no empieza a ser difundida hasta la versión de 1916, conocida como Stanford-Binet, bajo la dirección de L. Terman. Esta prueba fue utilizada en la Primera Guerra Mundial para examinar a más de un millón de reclutas americanos, lo cual contribuyó a su difusión y general conocimiento. Sucesivas revisiones en 1937 y 1960, dotaron a este instrumento de una consistencia que lo hizo mundialmente famoso; el concepto de CI pasó a ser conocido por el gran público. Cattell (1860-1944) difundió los tests de inteligencia por Estados Unidos, con la idea de que eran buenos predictores del rendimiento académico.

            Según Salovey y Mayer  (1997), La inteligencia emocional se define como la habilidad de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos de manera adecuada y la destreza, para regular y modificar nuestro estado de animo o el de los demás.

           

Spearman (1863-1945) y Thurstone (1887-1955) aplicaron el análisis factorial al estudio de la inteligencia. Este último, a partir del factor g extrajo siete habilidades mentales primarias (comprensión verbal, fluidez verbal, capacidad para el cálculo, rapidez perceptiva, representación espacial, memoria y razonamiento inductivo) que, en cierta forma, se puede considerar como un antecedente remoto de las inteligencias múltiples (IM) de Gardner (1983). Otro antecedente de las IM es Guilford, que en 1950 presentó sus trabajos sobre estructura de la inteligencia, que abrieron la puerta al estudio de la creatividad y al pensamiento divergente.

Muchos modelos posteriores se han propuesto para describir el constructo de inteligencia y sus factores. Entre ellos cabe destacar a los continuadores del enfoque factorial-analítico, ya sean monistas (Jensen, Eysenck, Anderson) o pluralistas (Horn, Ackerman); las teorías del aprendizaje (Schank, Snow, Butterfiel, Brown, Campione, Perkins); las teorías del procesamiento de la información (Carroll, Hunt, Stenberg, Shore, Dover); las teorías del desarrollo cognitivo (Piaget, Arlin, Flavell, Case, Ziegler, Li), etc.  (Prieto y Ferrandiz, 2001: 15-38), etc. La discusión sobre el constructo de inteligencia sigue abierta. Aportaciones recientes se han referido a la inteligencia académica, inteligencia práctica, inteligencia exitosa, inteligencia social, inteligencias múltiples, inteligencia emocional, etc. Las tres últimas revisten una particular importancia por el tema que nos ocupa.

El desarrollo de habilidades sociales (Zirkel, 2000). La competencia social es importante en múltiples situaciones: escuela, familia, trabajo, sociedad, etc. El desarrollo de habilidades sociales ya tiene una larga tradición; buenos ejemplos son los trabajos de Goldstein et al. (1989), Monjas (1993), Paula Pérez (2000) y muchos otros. Para una panorámica del estado de la cuestión, donde se revisa la efectividad de más de 700 programas véase Topping, Holmes y Bremmer (2000). Recientemente han aparecido páginas web donde se ofrecen recursos (por ejemplo: http://ericir.syr.edu) y enlaces con otras páginas.

Howard Gardner pone en cuestión el CI, que se ajusta a la "escuela uniforme", y como alternativa propone la teoría de las inteligencias múltiples. H. Gardner, de la Universidad de Harvard, realizó entre 1979 y 1983 un estudio sobre la naturaleza del potencial humano y su realización, cuya culminación fue la publicación de la obra Frames of mind. Esta obra tuvo escaso eco en el mundo de la psicología, sin embargo provocó un gran revuelo entre los profesionales de la educación. En 1993 publicó Múltiple intelligences. The theory in practice, cuya traducción al castellano ve la luz en 1995. En esta obra se expone de manera sistemática la teoría de las inteligencias múltiples, preguntas y respuestas que han ido surgiendo a lo largo de estos diez años, la educación de las inteligencias múltiples, su evaluación y lo que puede ser la escuela del futuro, centrada en la atención a la diversidad. En esta obra Gardner (1995) distingue siete inteligencias: musical, cinético-corporal, lógico-matemática, lingüística, espacial, interpersonal e intrapersonal. Posteriormente Gardner (2001) añade dos más: inteligencia existencial e inteligencia naturalista.  La inteligencia naturalista se refiere a la conciencia ecológica que permite la conservación del entorno; la existencial es la que utilizamos cuando nos formulamos preguntas sobre el sentido de la vida, el más allá, etc. Incluso sugiere la posibilidad de otras inteligencias.

De todas estas inteligencias, son la inteligencia "Inteligencia interpersonal” interpersonal y la “inteligencia intrapersonal” las que nos interesan particularmente, ya que son las que tienen que ver con la inteligencia emocional. En cierta forma, la inteligencia emocional está formada por estas dos inteligencias. En otro orden de cosas, la inteligencia interpersonal tiende a coincidir con lo que otros autores han denominado inteligencia social (Zirkel, 2000, Topping, Bremmer y Holmes, 2000; Topping, Holmes y Bremmer, 2000; Cherniss, 2000, etc.). Mientras que la inteligencia intrapersonal tiende a coincidir con la inteligencia personal (Sternberg, 2000; Hedlund y Sternberg, 2000).

II.         CONTEXTO

Tener la personalidad de liderazgo obedece a estar dentro de una estructura superior a la que muchos de las personas somos, pues las características de un líder, de acuerdo a las exigencias propias del siglo XXI que estamos viviendo, se sustentan en que debe tener alto grado de  competencias o habilidades y manejo de emociones.

Para ello es imprescindible que esta persona conozca sus propias emociones, aprenda a controlarlas, tomando en sus manos los posibles efectos, porque sabe que sus emociones tendrán un impacto en el equipo que lidere.

En se sentido  es necesario que en forma consecuente utilice emociones positivas para establecer relaciones interpersonales sólidas. Así mismo deberá trabajar en la construcción de la confianza entre los miembros de su equipo, facilita la creación y mantenimiento de un ambiente de trabajo donde se comparten ideas, se aprende de otros, y existe una tendencia natural a la toma de decisiones grupales.

El líder además de todo esto debe tener un conocimiento técnico adecuado, no ser carismático o tener predisposición, pero para el logro de objetivos de forma eficiente es importante la creación de ese ambiente que se precisa en el párrafo anterior.

El conocerse implica autoconocimiento, saber acerca de sus fortalezas, debilidades de uno mismo como líder, ser consciente de sus propias emociones y valorar como éstas influyen en otros. El control de las emociones es fácil si comprendo ¿qué son las emociones y qué las genera?

El líder  debe controlar las emociones e impulsos que puedan generar conflictos en el grupo, ser responsable, íntegro, honesto, adaptarse a cambios, flexible, buscar la excelencia, tener iniciativa y sobre todo ser optimista.

Sin embargo no se puede soslayar además de esas competencias las características adicionales que hacen a un líder como la confianza en sí mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma, visión de futuro, Coraje o valentía, contagioso entusiasmo, optimismo, Sensibilidad Social, Perseverancia, Persuasividad,, credibilidad, Habilidad para organizar y planificar. para tomar decisiones, para obtener o dar colaboración, Ser inconforme, Ser muy realista, ser Proactivo, saber arriesgar, ser creativo, ser comprometido, saber compartir el Liderazgo, saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores, ser Motivador para el logro Común, tener alta autoestima sin perder la humildad, tener sensibilidad para corregir errores, saber escuchar, ser un estudiante permanente, mantener una "Conducta ética", ser enérgico, los líderes prevén el futuro, infundir valores, honestidad, tener el carácter de miembro, El amor a la actividad, Gran capacidad de comunicación, Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores, Energía, infundir valores, Fe en la misión personal y del grupo, ética., actitud positiva, receptivo, participativo, estratega, flexible, emprendedor e innovador.

Las características de líder son el punto de equilibrio de la personalidad, donde se irradia con pertinencia emociones. Abraham-Hicks  las emociones vienen de la sensación de que nos dice cuando nos centramos en lo que queremos y cuando en el frente de la misma.

Las características desarrolladas o con las competencias extraordinariamente bien definidas en una personalidad de líder dan el acertado cóctel poderoso de éxito y efectividad, para lograr alcanzar las metas de una organización, cualquiera que esta sea.

Según Daniel Coleman, en sus investigaciones recientes encontró que los líderes más efectivos coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuación como en sus compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en cuatro dimensiones  como son 1) Autoconciencia y autocrítica,  como es que nos expresamos, y el porque nos expresamos en una u otra forma; 2) Autocontrol y autorregulación de la conducta,  implica tomar conciencia de su personalidad e inclusive de si mismo 3)Motivaciones trascendentes, punto donde se focaliza lo que motiva la existencia del líder y si sus metas son superficiales o valiosas, Goleman lo define como “las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos”;  4)Empatía y Compromiso social, cuyo trasfondo implica según Daniel Goleman ponerme en los zapatos del otro o sentir con el otro y comprenderlo, su capacidad de relación y vinculación y cuál es su compromiso frente al grupo y la comunidad.

La obra The Bell Curve (Herrnstein y Murray, 1994), en la cual se pone el dedo en la llaga de la polémica entre igualitarismo y elitismo, justifica la importancia del CI para comprender las clases sociales en América y en otras sociedades. Estos autores defendían la postura elitista. Según ellos, la inteligencia de la gente se distribuye de acuerdo con la curva normal: pocos son muy inteligentes, muchos están en el medio, y unos pocos tienen poca inteligencia. Estas diferencias son difíciles de cambiar. Toman en consideración la relación entre inteligencia y economía, señalando una relación entre baja inteligencia y pobreza o desempleo; mientras que la alta inteligencia se relaciona con empleos bien pagados y con más salud. Las personas inteligentes consiguen reconocidos títulos universitarios que les permiten acceder a buenos empleos, con buenos sueldos, y como consecuencia son felices. En cambio las personas poco inteligentes tienen dificultades de aprendizaje, obtienen títulos de bajo nivel o ninguno, tienen dificultades en lograr empleos y los que obtienen son temporales, poco considerados y mal pagados; como consecuencia no pueden ser felices. Poner sobre el papel ideas tan elitistas era provocar la reacción y la controversia. La resonancia fue tan grande,  tanto en la prensa, en los mass media y en la literatura científica, que hasta se llegó a hablar de The Bell Curve Wars (Fraser, 1995). En este ambiente llegó la obra de Goleman (1995), Emotional Intelligence, adoptando una postura de reacción al elitismo de The Bell Curve. Goleman contrasta la inteligencia emocional con la inteligencia general, llegando a afirmar que la primera puede ser tan poderosa o más que la segunda y que el EQ (emotional quotient) en el futuro substituirá al CI. Pero, lo que es más importante: las competencias emocionales se pueden aprender. Todas las personas pueden aprender inteligencia emocional. Por tanto, todos pueden ser inteligentes emocionales y ser felices. En este sentido, Goleman tomaba la postura igualitaria, frente al elitismo.

A esto hemos de añadir que Goleman presentó su obra en un momento en que el antagonismo entre razón y emoción empezaba a ser superado. Se acababan de producir aportaciones importantes a favor de la emoción por parte de la investigación científica (psicología cognitiva, psicología social, neurociencia, psiconeuroinmunología, etc.). Esto ayuda a entender mejor la popularización de la inteligencia emocional que se produjo a partir de este momento.

Goleman (1995) plantea la clásica discusión entre cognición y emoción de un modo novedoso. Tradicionalmente se ha asociado lo cognitivo con la razón y el cerebro, y por tanto con lo inteligente, positivo, profesional, científico, académico, masculino, apolíneo, Super-Yo, principio de realidad, etc. Mientras que lo emocional se ha asociado con el corazón, los sentimientos, el Ello, lo femenino, lo familiar, la pasión, los  instintos, lo dionisíaco, el principio del placer, etc. Es decir, tradicionalmente lo racional se ha considerado de un nivel superior a lo emocional. Goleman plantea el tema dándole la vuelta, en un momento en que la sociedad está receptiva para aceptar este cambio. Las obras de Matthews (1997) y Dalgleish y Power (1999), entre otras, son un indicador de la necesaria complementariedad entre cognición y emoción. Esta receptividad hacia la aceptación del binomio cognición-emoción, se debe a un conjunto de factores, entre los cuales están el creciente índice de violencia (con su carga emocional); la evidencia de que lo cognitivo por sí mismo no contribuye a la felicidad; la evidencia de que la motivación y el comportamiento obedecen más a factores emocionales que cognitivos; la constatación de que el rendimiento académico no es un buen predictor del éxito profesional y personal; las aportaciones de la psicología cognitiva, la neurociencia y la psiconeuroinmunología; una creciente preocupación por el bienestar más que por los ingresos económicos (downshifting); la creciente preocupación por el estrés y la depresión, con la consiguiente búsqueda de habilidades de afrontamiento, donde los índices de venta de los libros de autoayuda son el indicador de una necesidad social, etc.

Desde entonces la inteligencia emocional ha sido definida y redefinida por diversos autores. Mayer, Salovey y Caruso (2000) exponen como se puede concebir la inteligencia emocional, como mínimo de tres formas: como  rasgo de personalidad, como habilidad mental y como movimiento cultural (Zeitgeist).

La teoría de las inteligencias múltiples propuesto por Howard Gardner . En la que la inteligencia  no es vista como algo unitario sino como un conjunto de inteligencia múltiples  distintas e independientes.

Howard, define la inteligencia como una capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar y por el contrario no niega el componente genético, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de una u otra manera dependiendo del medio ambiente, educación etc. Estas denominadas competencias por unos y por otros habilidades se puede consiguen vivir en armonía consigo mismo y con su entorno

La inteligencia emocional es un nuevo paradigma al que muchas compañías de clase mundial se han adherido; en su libro "La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones", Robert Cooper y Ayman Sawaf la definen como: "la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, de información, de conexión interpersonal y de influencia". Plantean que varios pensadores del liderazgo se han dado a la tarea de sugerir a las empresas conservar las emociones como la piedra angular e incluso recuerdan a Henry Mintzberg en 1.976 en Harvard Bussines Review: "es en la intuición donde debemos buscar las llaves perdidas de la administración".

Desde el principio de los tiempos, el ser humano debió crear un conjunto de reglas, fórmulas y normas para dar sentido y cuerpo a las organizaciones, la rigidez que tenían era tal que fueron poco a poco dando mucha "seriedad" a sus empresas; a comienzo de los años 70´ los formadores de liderazgo se dieron cuenta que faltaba algo que explicara el porqué del fracaso de personas brillantes que seguían las reglas generalmente aceptadas desde el punto de vista del conocimiento en función de los logros obtenidos en la administración de los negocios.

Infirieron que las emociones estaba jugando un papel preponderante en la ejecución de las políticas, la rigidez a la que hacíamos referencia se había "apoderado" de las compañías y que una empresa "sana" era la que dejaba aflorar y permitía que sus empleados demostraran lo que sentían sin mayor límite que la inducción cuando creían que una reacción no estaba en sintonía con la visión del negocio.

Aunado a ello, empezaron a estudiar a empresas que eran muy rígidas en sus procederes y luego siguieron las carreras de algunos ejecutivos que cambiaron de compañía a algunas que aceptaban las expresiones emocionales y su sorpresa fue que el desempeño obtenido por esas personas eran superiores a los obtenidos en sus trabajos anteriores.

Una de las características principales para el liderazgo es una alta tolerancia a la frustración, y alto control de sus emociones, incluso del celo profesional, donde la competencia es uno de sus alicientes.

                        No obstante, para Muriel Fox, una prominente ejecutiva de relaciones públicas que en 1966 co-fundó la Organización Nacional de Mujeres (NOW) en USA y lideró el esfuerzo de comunicación que introdujo el moderno movimiento de la mujer a los medios del mundo  y co-fundadora y actual líder del Fondo para la Defensa Legal y la Educación NOW (ahora llamada Legal Momentum ); refirió en un artículo de la revista Self, titulado “Las emociones dentro de un portafolio de mujer”, Michael Korda, editor, describe un cambio en su propia conciencia masculina de la noción de los distintas perspectivas de los hombres y las mujeres ante el trabajo (especialmente el de equipo) y el liderazgo.

Sus reflexiones: solventan que “Las mujeres son mejores trabajadoras en grupo que los hombres. Sin que importe cuánta sea su fortaleza, tienden a buscar consenso, mientras los hombres tienden a desconfiar y pelear.

“Las mujeres en posiciones de poder corporativo suelen liderar sin muchos golpes y exposición innecesaria del ego. Suelen tomar muy en serio los objetivos de la empresa y se sorprenden de que los hombres no lo hagan, como suele pasar. Por otro lado las mujeres tienden a operar con un proceso de pensamiento más integrado. Encuentran difícil separar sus sentimientos de su trabajo, lo que quiere decir que toman decisiones que comprometen toda su personalidad... Para ser franco, son más humanas que los hombres, justamente porque no están tan divididas en su forma de pensar”.

La intuición y la sensibilidad también pueden ser poderosas herramientas de líder frente a frente y en la toma de decisiones grupales. Comprender el impacto emocional del comportamiento de uno y de los demás es ventajoso. Al poder evaluar las reacciones no expresadas de colegas y empleados, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca de cómo los demás perciben sus ideas y su comportamiento. Con la ayuda de esta respuesta constante, pueden adaptar el enfoque, maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de alienar a los demás. Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el momento apropiado para introducir propuestas nuevas o controvertidas, poder percibir el humor que prevalece o el estado emocional de un grupo, se vuelve una habilidad crucial del líder. Aunque la consideración de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de poder, es un ejemplo de cómo la habilidad interpersonal se puede utilizar para reducir la resistencia y crear un clima más positivo para la discusión y la toma de decisiones.

“En una parodia de la ceremonia de graduación de veinte mujeres que se convertirían en técnicas de servicio, se otorgaron certificados de aptitud a todas las que completaron el riguroso curso de 10 semanas. La inscripción decía:

No importa lo que haga, la mujer debe hacer todo el doble de bien que los hombres, para que la consideren la mitad de buena.” Por suerte, esto no es difícil.

CONCLUSIONES

El líder  es la persona que conociéndose así mismo tiene control de sus emociones y ante una acción o eventualidad difícil o  critica, expresa incluso en forma corporal su liderazgo, irradiando optimismo y respuestas positivas, encontrando oportunidades ante los fracasos.

Ø  El genero masculino o femenino, tienen formas distintas de control de sus emociones por lo que de lo expresado, se colige que la mujer tiene mayor y mejor proyección del liderazgo que el hombre.

Ø  Es una herramienta de mucha utilidad el tener capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser capaz de controlarlo; ya que la incapacidad de manejar nuestras emociones, afectaría su actividad laboral, su vida en pareja, familiar y particular visión del mundo.

Ø  El liderazgo que proyecte o irradie un gerente, puede repercutir en el éxito o fracaso de una gestión administrativa y empresarial; ya que si a sus colaboradores no se les hace sentir que su presencia en la organización es esencial, puede determinar el éxito de la empresa por la falta de compromiso y conducirlo al fracaso, lo que determinaría un cambio de políticas en las organizaciones del siglo presente.

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